從馬云言退看中國(guó)企業(yè)“接班困境”

來(lái)源：新浪科技綜合 發(fā)布時(shí)間：2018-09-12瀏覽：2782次

從馬云言退看中國(guó)企業(yè)“接班困境”

　　9月10日，中國(guó)第34個(gè)教師節(jié)，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云發(fā)布題為“教師節(jié)快樂(lè)！”的公開(kāi)信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。

　　馬云在公開(kāi)信中對(duì)于自己是否完全退休，也給出了明確的說(shuō)法：“在2019年9月10日之后，我將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)合伙人與董事會(huì)成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會(huì)?！?/p>

　　輿論為之沸騰。

　　毋庸置疑，在不到20年的時(shí)間里，馬云締造的“阿里帝國(guó)”與絕大多數(shù)中國(guó)人產(chǎn)生了聯(lián)系，不僅顛覆了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)性，更是重塑了中國(guó)乃至全球的商業(yè)生態(tài)?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，在未來(lái)的歲月里，更多細(xì)分化的市場(chǎng)交易將被納入到阿里體系中來(lái)。從這個(gè)意義上講，作為阿里核心創(chuàng)始人的馬云，生動(dòng)詮釋了奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特所言之“創(chuàng)造性破壞”的企業(yè)家精神。馬云正是通過(guò)創(chuàng)造性地打破原有市場(chǎng)均衡，發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合，進(jìn)而獲取超額利潤(rùn)，形成驚人體量。

　　企業(yè)家創(chuàng)新精神就是不斷從內(nèi)部革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，不斷破壞舊的結(jié)構(gòu)，同時(shí)創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)，也即一種永無(wú)止境的自我揚(yáng)棄過(guò)程。馬云宣布退休就是這樣一個(gè)自我揚(yáng)棄的階段性決定。

　　有關(guān)交接班問(wèn)題，馬云在五年半前接受《時(shí)尚先生?ESQUIRE》記者李翔專訪時(shí)，曾有過(guò)較為直率的回答——“我要退誰(shuí)也攔不住，我要留誰(shuí)也擋不住”。然而，任何一個(gè)企業(yè)家，面對(duì)自己親手締造的商業(yè)帝國(guó)，去留抉擇，都甚為艱難。這一點(diǎn)，中外皆然。

　　中國(guó)企業(yè)整體偏年輕，核心管理層的代際交替是許多企業(yè)懸而未決的難題。華為，任正非已老，新掌舵者尚未出現(xiàn)；娃哈哈，宗慶后稱還能再干20年；萬(wàn)達(dá)，王思聰不愿接班。

　　再把目光投向世界，接班人不理想亦是常態(tài)。普華永道和《公司董事》雜志對(duì)1000多名董事所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，將近一半的董事對(duì)自己公司的繼任計(jì)劃不滿。即便在那些擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的公司，可勝任公司掌舵人的領(lǐng)導(dǎo)人才也極為罕見(jiàn)。無(wú)怪乎商業(yè)圈有一種提法：挑選接班人無(wú)異于在1噸礦石中提煉出1盎司黃金。

　　普遍的“接班困境”促使馬云和阿里做出了自己的探索與嘗試。這種探索與嘗試要遠(yuǎn)溯至1999年阿里創(chuàng)始伊始，“十八羅漢”初步建立起有別于傳統(tǒng)股份制公司治理模式的合伙人制度——“湖畔合伙人”。2009年，合伙人制度正式確立。

　　傳統(tǒng)股份制公司的治理結(jié)構(gòu)由“股東大會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理層”構(gòu)成，股東大會(huì)享有“同股同權(quán)”，通俗講，誰(shuí)股份多，誰(shuí)說(shuō)了算?！巴赏瑱?quán)”成為西方世界公司治理的基本原則，受到法律保護(hù)，但存在大股東董事把持公司決策權(quán)、外部人闖入等弊病。

　　阿里建立合伙人制度的初衷，是為避免公司上市后由喪失控制權(quán)引發(fā)的公司發(fā)展與創(chuàng)始人的價(jià)值觀及意愿相左或偏離。于是，在傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)中創(chuàng)造性地嵌入了“合伙人制度”。合伙人制度能夠規(guī)避因股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)而出現(xiàn)的公司分裂風(fēng)險(xiǎn)，使合伙人在任何時(shí)候都擁有決定性的戰(zhàn)略決策權(quán)，從而建立起穩(wěn)定的管理體系。由于實(shí)行了這種特殊的合伙人制度，破壞了“同股同權(quán)”原則，阿里飽受外界爭(zhēng)議，也因此，于2014年遭遇港交所上市失敗。當(dāng)時(shí)，阿里執(zhí)行副主席蔡崇信致信港交所：“我們從沒(méi)想過(guò)用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來(lái)控制這家公司，我們只是想建立并完善一套文化保障機(jī)制?！闭遣趟f(shuō)的保障機(jī)制，讓阿里有了“靈魂”和“根”。說(shuō)到底，合伙人制度的使命就是維護(hù)“靈魂”和“根”，誰(shuí)是阿里的“靈魂”與“根”，不言自明。

　　即便“合伙人制度”與“同股同權(quán)”沖突，阿里CEO新老交替還是與西方現(xiàn)代公司有著諸多相似之處。首先，創(chuàng)始人有很大話語(yǔ)權(quán)，這幾乎是所有公司的共性。其二，提前宣布退休，逐步退出，以確保平穩(wěn)過(guò)度。馬云宣布退出阿里集團(tuán)董事局，時(shí)間是一年后的9月10日。西巴克創(chuàng)始人舒爾茨也是如此。其三，接班人從內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提拔。《財(cái)富》雜志1000強(qiáng)名單里的公司，超過(guò)三分之一聘請(qǐng)了外部人士來(lái)管理公司。但事實(shí)證明，外部聘用的風(fēng)險(xiǎn)總是大于內(nèi)部晉升。基于此，越來(lái)越多公司更傾向于從內(nèi)部物色接班人。而張勇也并非純粹意義上的職業(yè)經(jīng)理人，他符合阿里合伙人的嚴(yán)格條件：必須在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。

　　如上所述，阿里的治理體系并沒(méi)有完全脫離國(guó)際通行的公司治理模式，它借鑒了國(guó)外的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造性地引入與傳統(tǒng)股份制公司“同股同權(quán)”原則不同的“合伙人制度”，其終極目的是為傳承自身的文化根基，維護(hù)好“靈魂”與“根”。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在就斷言阿里憑借其創(chuàng)造的合伙人制度已徹底走出“接班人困境”，為時(shí)尚早。自馬云卸任CEO起，阿里已經(jīng)歷多次交接班，有些接班并不成功。2013年，陸兆禧接任CEO，顯然，陸沒(méi)有成功。2015年，張勇接任CEO，三年后，交出漂亮成績(jī)單。另外，螞蟻金服、阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也在近年都完成了至少一次的管理團(tuán)隊(duì)交接。這一系列接班，包括過(guò)去三年干得不錯(cuò)的張勇，是否成功，都有待時(shí)間的檢驗(yàn)。若從馬云為阿里設(shè)定的102年夢(mèng)想著眼，要判斷阿里是否走出“接班人困境”，恐怕得等到所有創(chuàng)始人都故去以后。

　　阿里基于特殊的合伙人制度創(chuàng)新了公司治理模式，走出了一條別人未曾走過(guò)的新老迭代試錯(cuò)之路。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于中國(guó)其他企業(yè)，具有一定的示范意義和借鑒價(jià)值。但是，這種示范與借鑒，能在多大層面上影響其他企業(yè)，需要時(shí)間來(lái)證明。最后，在解讀馬云宣布退休一事上，不能忽略這樣一個(gè)事實(shí)：在世界公司史上，那么多頂級(jí)公司，創(chuàng)始人55歲之前宣布退休的極為稀少，而馬云做出這個(gè)決定時(shí)，剛好54歲。